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企业“抢滩”核酸采样亭市场，但尚未有全国统一标准
实习记者 李科文
编辑 谢欣
随着全国多地开始实施常态化核酸检测政策，核酸采样亭、核酸采样舱、核酸采样移动车等独立式常态化核酸检测设施，陆续出现在各大城市的街头。此外，国内多个城市已提出构建“15分钟核酸采样服务圈”的目标，满足市民核酸检测需要。
界面新闻记者了解，这类独立式常态化核酸检测设施大部分都有统一标识，设置了一至两个窗口，可容纳1-2个医护人员进行核酸采样。小屋内设有空调，双重过滤系统、紫外线灯等设备，同时分设垃圾区、乘坐区和样本区。外部采样区设有采样台，可依次完成信息录入、核酸采集采样。
据界面新闻记者统计，截至目前，这类独立式常态化核酸检测设施，已在上海、北京、山东临沂、浙江杭州、江苏无锡、山西太原、湖北武汉等城市进行建设并投入使用。
核酸检测亭成新热点
界面新闻从相关医疗机构了解到，传统的大规模核酸监测点设置有几大类痛点：需要远离医院门诊，新规划建设受限制且周期长；临时搭建采样点设施简陋，院感防控不规范；医护人员穿着的防护服属于高价值耗材，频繁更换，费用高昂。
从医护人员实际操作的角度来看，传统大规模核酸采用点采样环境差，采样效率低；防护服闷热不透气，护目镜及口罩勒痕大；防护服一次性用品穿脱不变，且外表易携带病毒；登记采样流程较麻烦，手工贴管繁琐效率低。
由于上述独立式常态化核酸检测设施市场需求明显，部分医疗器械类企业已经抢先布局。科创板上市公司海尔生物日前对界面新闻透露，其海尔生物医疗核酸采样工作站已在山东、湖北、浙江、山西、广东等多地投入使用。
淘宝海尔生物医疗负责人表示，独立式常态化核酸采样工作站搭配海尔生物物联设备，可实现融登记、采样、暂存、消杀等功能于一体，适应全流程核酸检测场景。“市民通过核酸采样工作站，在同一亭内内就能走完从登记到采样全部流程。站内配有正压新风系统、消杀系统、空调系统等，不仅有效避免交叉感染，也能让奋战在核酸检测岗位上的大白们免穿厚重防护服。”该负责人表示。
其同时提醒，最需要预防的是采样期间的交叉感染。因此，核酸采样工作站应该配备三种系统：一、工作站内正压新风系统，舱内正压控制，动态稳压，自动调节，有效隔绝外部病毒气溶胶；二、高效空气过滤系统，双层高效过滤系统，舱内洁净度高；三、高效病菌消杀系统，大功率紫外线灯管，具备延时开启，定时关闭，红外感应人体保护。
海尔生物医疗负责人介绍，该公司设计的独立式常态化核酸采样工作站采用智能采样人机交互设计，可根据不同人群分布产生的不同采样体量，配合落地区域采样点布设原则，设置出“一人采样”和“多人采样”、“登采一体”多种作业模式，可以满足居民小区、医疗机构、学校、工业园、交通站点等不同场所要求。部分型号在每个采样口处还设有智能扫码模块，降低信息采集难度。此外，工作站内还可搭载智慧物联设备，实现信息快速上传，助力打造15分钟核酸采样服务圈。
据《第一财经》此前报道，多家环保科技类公司也参与了研发生产，入局常态化核酸检测点市场。如有公司原生产活动卫生间、移动厕所、环保厕所等，也是因为看到核酸采样市场产品的巨大需求，研发了核酸采样亭、医院核酸检测收集亭、核酸采样工作站等。
在“百度爱采购”以“核酸采样亭”为关键词，共有830件相关商品，194个厂家、数十个品牌；以“核酸安全采样舱”为关键词，共有116件相关商品信息，十余个品牌厂商。
据东吴证券发布的《宏观经济运行-常态化核酸检测的经济账》，截至4月30日，全国已经有29个省级行政区的123个城市涉疫，其中4月宣布实行封控城市的人口达到了1.8亿，占比全国人口比例为13%。假设未来每个月全国涉疫人口都保持在这个比例，且常态化核酸检测要求这些城市的居民每48小时核酸，根据国家医疗保障局办公室印发的《关于降低新冠病毒核酸检测价格和费用的通知》，多人混检8元/人份的价格，全国一个月内因常态化核酸检测所须支出为216亿元。
东吴证券估算，如果所有二线以上城市实施常态化核酸检测，其一年的成本上限约为1.7万亿元，占2021年中国名义GDP的1.5%、公共财政收入的8.7%。低于封城造成的经济损失。
全国性规范仍未出台
不过，因为不同的企业所研发生产的产品各不相同，每个城市政府选择采购的产品也不同，目前对于独立式常态化核酸检测设施产品，尚未有全国性的统一标准政策发布。截至目前，仅无锡市出台了地方性的标准化政策。
据无锡市《新型冠状病毒核酸采样小屋管理规范》（以下简称《规范》），对核酸采样小屋的选址、基本设施、人员配备、个人防护、标本采集和运输、医疗废物处置以及异常情况处置做了明确。
在选址方面，《规范》要求以社区网格化为单位，结合人口分布情况，按照每3000人设置一个核酸采样小屋的标准配备，小屋选址应独立设置在通风良好的空旷地带，远离新冠疫苗接种点、有毒有害、易燃易爆等特殊场所。小屋外应设置等候区、登记采样区、清洁物品区、临时隔离区、医疗废物集中存放区和防护用品脱卸区等功能分区，并根据气候条件配备遮阳、遮雨等设施。
在设施配套方面，《规范》显示，小屋内置固定的紫外线灯、冷热空调，按需配备冷藏设施，配备视频监控装置。每个小屋配有身份证和（或）二维码读卡器、根据工作需要配备工作手机或电脑。小屋还应设置标本临时存放处，医疗废物垃圾存放处。防护用品使用4h应更换，出现破损或明显污染物时立即更换。
此外，优先采用有高效空气过滤系统的正压小屋，需每周监测并记录正压运作情况。采用非正压设计的小屋，应通风良好，必要时采取机械通风，或配备人机共存型循环风空气消毒机进行不间断空气消毒。
在人员配比方面，据《规范》，核酸采样小屋由设置单位指定管理专员，负责统筹人员、设备、物资、流程、监督等日常管理工作。并配备1—2名采样人员和1名信息登记人员，一定数量的其他工作人员如安保人员或志愿者等，负责测温核码、一米线管理、提醒引导分流受检人群等工作。
《规范》还要求，工作人员应完成新冠疫苗全程接种，符合新冠防控要求包括健康监测、健康码和行程码查验、核酸检测证明等。人员工作时穿戴工作服、一次性医用工作帽、医用外科口罩/医用防护口罩等，连续工作4小时应轮换或休息。
72岁张瑞敏退位，身后海尔从348万成长至3000亿
图片来源@视觉中国
文 | 凤凰网科技《新视界》，作者 | 王欣，编辑 | 赵泽
核心提示：
1. 在11月5日举行的海尔集团第八届职工代表大会上，原董事局主席张瑞敏主动提出不再参与新一届董事提名。至此，这位掌舵海尔37年的创始人移交了“权杖”。
2. 从成立初年“砸冰箱保质量”、到后来实行“多元化业务”，再到“出海发展”，以及创立“人单合一”的管理模式，海尔发展的每个关键时期，张瑞敏都表现出了超凡的管理智慧，其也因此被称为“中国经营大师”。
3. 此番接过张瑞敏指挥棒的，是一毕业就加入海尔，与海尔共同成长了30多年的周云杰和梁海山，他们将带领中年海尔“大象起舞”。
11月5日，72岁的张瑞敏正式交出了海尔的管理权。
掌权“37年”，同年代的创业者柳传志（联想集团创始人）、何享健（美的集团创始人）等早已先后“退休”，张瑞敏的辞任也在情理之中。
37年，海尔营业额从348万到3000亿，张瑞敏交出了完美“答卷”。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”这是张瑞敏常挂在嘴边的一句话。如同这句话一样，张瑞敏带领海尔成长近40年，一直在进行大刀阔斧的改革。
从最初的砸冰箱保质量、到海尔“学龄时”的多元化，到“近成年”时的出海发展，再到“成年”后创立“人单合一”的管理模式，在海尔发展的每个关键时期，张瑞敏都表现出了超凡的管理智慧，他也因此被称为“中国经营大师”。
如今的海尔已过“而立之年”，已经是国内家电的龙头企业，但仍面临激烈的市场竞争，也常因“利润率”远低于同行业的美的、格力而遭受“中年危机”的质疑。
如今，张瑞敏把指挥棒交给了一毕业就加入海尔，与海尔共同成长了30多年的周云杰和梁海山。
他们会如何抡起大锤，带领“大象起舞”，同样值得关注。
张瑞敏的“大锤”
张瑞敏的创业故事，最广为流传的是拿大锤“砸冰箱”。事实上，在张瑞敏任职的30多年，他无时无刻不是拿着大锤砸向“变革”。
时光回溯到1984年，35岁的张瑞敏出任濒临破产的“青岛冰箱总厂”的厂长。
在那个“躁动而热烈的年份”，国内刚刚改革开放，中国的商业市场方兴未艾，等待万象更新。张瑞敏创办海尔是临危受命，但成就了今天的海尔，却是偶然中的必然。
当时，国内物资十分紧缺，家电是绝对的“时髦货”，而国内家电由于质量问题，并不是很畅销。
在那一年，“青岛冰箱总厂”营业额只有348万元，亏空高达147万元。
在海尔正式成立的第一年，张瑞敏“甚至连发工资都困难”。但在这样的情况下，张瑞敏还是选择拿起大锤，砸向突击仓库检查时发现的76台“质量缺陷”冰箱。
那时候，一台冰箱相当于普通工人两年的收入，有员工提议将这些“残次品”作为福利低价卖给工人，但是张瑞敏为了彻底肃清海尔冰箱的质量问题，还是选择抡起大锤。
张瑞敏在创业初期的一锤，砸醒了员工的质量意识。从成立初期到1991年的7年间，海尔只做电冰箱这单一业务，并陆续获得了国家质量管理奖，全国十大驰名商标……成为颇有关注度的家电企业。
1991年，张瑞敏再次抡起大锤，“砸向”海尔业务的改革。这一次，海尔从单一的冰箱业务走向多元化。那年底，海尔合并了青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂，组成琴岛海尔集团公司，开始进军制冷业务。
在制冷业务成功经营三年多时间后，1995年，海尔继续向白色家电进军，并购红星电器，开始研发微波炉、热水器产品。之后，海尔继续发展彩电等产品，并开始以吃"休克鱼"的方式运营这些“新业务”。
在国内业务做的风声水起之后，张瑞敏再一次敏锐地把握住了先机。在中国加入世界贸易组织（WTO）前两年，便开始谋划着海尔的国际化之路。
在当时，不少企业选择给外企做代工换取利润，而张瑞敏却坚定地选择“一定要竖起自己的牌子，坚决不代工一台设备。”
1999年，张瑞敏将“大锤”砸向海外，投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，让海尔成为第一个“出海”的中国家电企业。
在之后的7年时间，张瑞敏带领海尔在国外建立了10个制造工厂，17家营销中心，9家研发中心，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。
张瑞敏的海外扩张经受住了时间检验。去年，海尔智家的海外收入首次突破千亿元，同时，根据知名调研公司brandZ发布的2020年中国品牌出海榜单，海尔总排名第六，在家电类中排名第一。
“隐退”在情理之中
2013年，海尔高层曾经发生过一次“高层震荡”，与张瑞敏“牵手”创业的杨绵绵退出董事会，而现任新一届董事局主席、首席执行官周云杰，总裁梁海山，则首次出现在名单中。
当时，就有知情人透露，海尔的高层变动是为周云杰和梁海山“接棒”做伏笔。
因为当时，和海尔同期成长的格力和美的已经完成了“交接”：58岁的董明珠正式执掌格力集团，美的集团创始人何享健宣布退休，交棒给方洪波。
周云杰和梁海山，都是在1988年毕业后就加入“海尔”，伴随着海尔成长30多年的“老兵”。
两位“接班人”在海尔从基层做起，轮换过销售、质量、市场、物流等多个部门，非常熟悉海尔业务，并在2009年担任海尔集团的执行副总裁，分别分管流通业务和制造业务。
海尔集团的两个上市公司——海尔智家和海尔电器，被海尔内部称为690系和1169系，而周云杰和梁海山分别负责这两个公司。
此前，张瑞敏就明确接班人的选拔原则，“在发展过程中，谁能做得更好”。近几年，周云杰和梁海山常常出席与苏宁、京东签约等重要会议，周云杰代表海尔集团参加“两会”等重要会议。
海尔的“中年之困”
37岁的海尔正站在变革的路口，不仅要在企业内部建立“人单合一”的模式，还要向互联网化转型。
张瑞敏在接受媒体采访时表示，希望海尔不再是一个传统的企业，而是一个平台、一个生态圈，希望每个海尔员工并不是听从所谓的上级，而是有非常大的空间发挥自己的才能。
张瑞敏是个“布鲁克迷”，他在企业管理中践行《卓有成效的管理者》的思想，希望“人人都是管理者”。
在2005年，张瑞敏创立了“人单合一”模式，即“人”是员工，“单”是用户，“合一”就是把员工和用户连到一起。
张瑞敏希望“人人都是CEO”，并把海尔变成一个网络化组织的创业平台，这个平台上只有平台主、小微主和创客，而每个员工都是一名创客，员工可以自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主。
但目前，创客的成活率仅为10%，而海尔也在向互联网化转型。在2014年，张瑞敏在接受媒体采访时提出，海尔家用电器要变成“家用网器”。“过去一个冰箱不通电，这不对；现在它不能上网，我觉得也不对。”
此外，37岁的海尔也面临着“增利压力”。
一方面，随着小米等手机企业，孵化生态圈，把物联网、人工智能等技术植入家电行业，刺激着消费者的神经；另一方面，与同是传统家电企业的美的、格力相比，海尔的净利润率较低。
显然，张瑞敏已经无法带领海尔继续奔跑了，海尔未来的故事只能留给“接棒者”书写。
在张瑞敏“谢幕”之后，海尔的全体员工代表书写联名信，表达对海尔发展的信心，而未来，两位“带头人”如何带领海尔继续前进，依然值得期待。