本篇文章给大家谈谈达芙妮女鞋清仓10元，以及达芙妮女靴的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
文章详情介绍：
分析达芙妮衰落的原因
淘宝网达芙妮国际控股有限公司原名为永恩国际集团有限公司，于1990年，预见于中国优质鞋类市场具庞大潜力，该集团创立自有品牌"达芙妮"，制造及销售女装鞋类，成为中国最成功之国内品牌之一。
2018年达芙妮发布2018年第二季度业绩警告。上半年同店销售跌幅9.1%，净关闭416个销售点。
达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。
达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格价格仅有0.34港元！回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，它这是怎么了》
达芙妮，在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步，也是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。
产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化。
这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。
渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上。
自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，而不用看商场脸色。
就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。
在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20%。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。
2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。
2012年后，达芙妮就开始走下坡路。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，到了还的时候。
销量上不去导致库存积压，成本上升压缩利润空间，达芙妮陷入泥潭。
自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。
毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。
后来，达芙妮累积关店超过三千家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。
对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。
达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。
线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。
新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。
渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。
更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时会风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”，如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。
以上大概就是我分析达芙妮从昌盛到衰落的原因，不知道大家看了会有什么更多的内容有补充呢？
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低调又变态的鞋王：卖鞋堪比卖白菜，年入50亿，8000家店横扫全国
文/金错刀频道 张一弛
这是一家神奇的鞋店——
每家门店都只有三四十平米，装修红白相间；
哪里有超市，哪里就有他的身影；
最有意思的是，这家店“79元2双”、“清仓甩卖，全场5折”的折扣标语从来没摘下过，让人感觉这家鞋店天天处于倒闭的边缘。
这个土到独树一帜的品牌，名叫大东。
可就是这样一家看起来土里土气的品牌，在达芙妮关店3860家之时，它却在全国拥有8000多家门店，而且生意极好：2013年至2016年，4年销售额翻了12倍，销售额超过50亿。
在50亿销售额背后，为了把价格压到最低，大东到底做了多少“变态”事儿？
1、杀出重围：将爆款男鞋改成女鞋在温州，鞋企老板的出身通常有三种类型：第一种是跑市场的，发现商机回来办鞋厂；第二种是从工人出身当老板的；第三种是鞋样设计师创业当老板的。
大东的创始人陈光敏，属于第四种。
17岁就出来闯荡江湖，当过做鞋学徒懂生产，养蜂三年，全国各地跑销售，又懂研发设计，摸爬滚打下，他对市场的敏锐度和洞察力非常强悍。
上个世纪八九十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，人人把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂，算是中国式“车库创业”。
1995年，陈光敏也在老家院子里办起了制鞋小作坊，五六个人就开始干了。
老板就是员工，老板娘就是财务。
在小作坊里把样版、款式打好，再拿到市场上，给别人看样订货。有了订单，拿回来再做。
这么多鞋厂，陈光敏是怎么挖到“第一桶金”的呢？
招数也很奇葩，将爆款男鞋改成女鞋。
1995年，“富贵鸟”有一款男式套包鞋，卖得很火。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款、陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。
结果，还真让陈光敏赌赢了，这款女鞋大卖。
做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点，也是在这一年，陈光敏的鞋厂拥有了这个淳朴的名字——大东。
成立之初，陈光敏压根没做什么用户画像，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群。
他希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。
当时中国鞋类市场有两种销售模式：
一是以奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”；二是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。
但这两种模式都不适合大东，大东的鞋主打便宜，如果按这两种模式来，层层加价，大东离倒闭就不远了。
2、扫清路障：只卖地摊货的价格“便宜”这两个字说起来简单，表面上只是把价格降下来而已，人人都能做到，但背后陈光敏为了扫清路障，真是发狠了。
狠招一：砍掉所有代理，没人敢在价格上动手脚。
2008年之前，大东实行省级代理制。
打个比方，一双鞋成本价40元，卖给省级代理商是50元，再转到经销商手里是70元，经销商开专卖店一要交房租，二要给员工发工资。一般零售价要乘上4倍，300元的价格卖给顾客，才可能有钱赚。
这就导致层层加价，价格根本压不下去。
但陈光敏觉得：一双鞋子本身的成本就只有几十块钱，卖这么贵不合理。
怎么办？
干脆砍掉所有代理，走直销模式。
2012年6月，由代理商掌控的18个省级分公司，全部改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。又把专卖店变成联营店，零售价一定要由公司总部统一定、统一配货。
狠招二：卖不掉的鞋：硬送也得送出去！
库存是鞋服企业沉重的包袱，死在库存积压上的公司并不少。
一来摊薄企业的利润，二来，鞋服本身就是快时尚品牌，尤其容易贬值。
早就实现“零库存”的大东，在这方面已遥遥领先国内同行。
怎么干的？这点就更狠了。
去网上看看大东的鞋子，大部分集中在79，最贵的也不超过200，最便宜的19块钱，这么低的价格本来剩下的库存就不会多。
要是还卖不出去怎么办呢？——“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！”
陈光敏一发话，仔细看一下，大东“买1双送1双”“79元2双”的促销条幅就没摘下来过。
清仓处理时，不管是19元、20元卖掉，还是买一送一“硬塞”给顾客，无论如何都要处理完。
这招太狠了，一来消费者得了实惠，二来还解决了库存问题，大东成为了真正的“地下鞋王”。
3、唯快不破：从设计到上架一共14天狠招三：极其强大的现金流
大东还有一点能完全秒杀传统代理商模式的，就是快！
一是，回款速度极快。
大东门店的规定是：当天销售，当天回款到总公司。
目前，全国的门店已经超过8000家专卖店，日均回款正常都是在3000万到5000万，节假日都是1-2亿起。
这意味着，大东拥有了非常强大的现金流。
打个比方，如果是1亿元的资金，一年周转两三次，可以做两三亿元的生意；一年周转五六次，就可以做五六亿元的生意了。
二是，生产速度极快。
对于走低价路线的品牌来说，最大的成本不是原材料成本，而是时间和计划所产生的成本。
比如每家门店永远都会碰到这样一种情况：好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求。
但是，从门店发出需求，到我们生产、发货到门店，这中间很多时间被浪费了。
所以，大东在快上做到了极致，从设计、生产到专卖店里卖，整个过程只需14天。
制鞋这个行业，其实跟卖海鲜一样有时效性，一旦物流迟了，这批产品就没用了，本来能卖139元的鞋，也只能卖59元了。
去中间化、零库存、从设计到上架共14天成为了大东鞋超新模式的低价三板斧。
这三板斧极其锋利，帮助大东一路扫清障碍，销售瓶颈、库存失衡、利润低迷、客户流失严重等行业痛点问题，在大东这里，一一被攻破。
结语：
2012年前，温州鞋业界人士极少提及大东这个品牌，但最近这几年，“大东”、“大东模式”被业界热议，大东女鞋的江湖地位陡然上升。
大东的创始人陈光敏很低调，但他每一次说出来的话，总是三句不离消费者：
转型，就是基于商品售价太高所做出的选择。要是一直这样的话，不仅产业链条不通，我们也没有未来。
只有卖给消费者，才是真正把货卖出去。
对自己的品牌，也有非常清醒的认识：
现在的大东，不是”名牌“，而相当于中国“民牌”，民众的“民。
在知乎上，有哪些让你感动的国货，”大东”排在很靠前的位置；刀哥上个月在发出达芙妮这篇稿子时，后台的留言，充满了大东的影子。
不可否认的是，大东也有自己问题，款式一点也不潮、舒适度也没有特别优秀，但比较下同等价位的女鞋，大东确实是把优惠真正的让利给了消费者。
当鞋企们在一二线城市挤破头的时候，大东选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。
陈光敏有一句话，或许是大东这么多年屹立不倒的真相：
牛、羊、马吃同一块地的草，羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的，就只有最苦的草根。
而大东，就是那头只啃草根的牛。
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